عندما تغيّر شركة لون شعارها أو تصميم عبواتها، فإنها تجري عادةً تحديثًا بصريًا للعلامة التجارية.
أما عندما تحاول تغيير السبب الذي يجعل المستهلك يختارها، أو المناسبة التي يزورها فيها، أو الصورة التي تتبادر إلى ذهنه عند سماع اسمها، فنحن أمام عملية أعمق تسمى إعادة تموضع العلامة التجارية (Repositioning).

وهذا، في جوهره، ما تفعله سلسلة مطاعم كنتاكي KFC.

فالعلامة التي ارتبطت لعقود بالدجاج المقلي والوجبات العائلية التقليدية تريد أن تصبح أكثر ارتباطًا بالنكهات المتنوعة، والدجاج منزوع العظم، والمشروبات المتخصصة، وتجربة المطعم القابلة للمشاركة عبر منصات التواصل الاجتماعي.

لكن هل تتخلى KFC عن هويتها القديمة؟
أم تحاول توسيعها قبل أن تتجاوزها أذواق جيل جديد من المستهلكين؟

ما معنى إعادة تموضع العلامة التجارية (Repositioning)؟

إعادة التموضع لا تعني هدم العلامة القديمة وبناء علامة مختلفة بالكامل. إنها محاولة لتعديل المكانة الذهنية التي تحتلها العلامة لدى المستهلك.

قد تكون العلامة معروفة بمنتج واحد، لكنها تريد أن تُعرف بتجربة أوسع.
وقد ترتبط بفئة عمرية أكبر سنًا، فتسعى إلى اكتساب صلة أقوى بالشباب.
وقد تكون مناسبة لوجبة عائلية كبيرة، لكنها تريد الدخول في مناسبات استهلاكية أخرى، مثل الوجبات الخفيفة أو القهوة أو المشروبات المسائية.

لذلك يمكن تلخيص إعادة التموضع في سؤال بسيط:

عندما يسمع العميل اسم العلامة، ماذا نريد منه أن يتذكر، ولماذا نريد منه أن يختارنا بدلًا من المنافسين؟

أما إعادة بناء الهوية البصرية أو Rebranding، مثل تعديل الشعار والألوان والعبوات، فقد تكون إحدى أدوات إعادة التموضع، لكنها ليست العملية كلها.

لماذا تحتاج علامة عالمية مثل KFC إلى التغيير؟

تعمل KFC من خلال أكثر من 33 ألف مطعم في 149 دولة وإقليم، ما يجعل أي تغيير في مفهوم العلامة عملية تشغيلية واستثمارية ضخمة، وليس مجرد حملة إعلانية مؤقتة.

ولا تبدو الخطوة محاولة لإنقاذ علامة عالمية تتراجع في كل مكان؛ فقد افتتحت KFC قرابة ثلاثة آلاف مطعم جديد خلال 2025، كما ارتفعت مبيعاتها الرقمية بأكثر من 20% خلال العام نفسه.
لكنها تواجه في الأسواق الناضجة منافسة متزايدة من سلاسل متخصصة في شرائح الدجاج والوجبات الفردية السريعة.

إذن، القضية ليست أن المستهلك توقف عن تناول الدجاج، بل أن طريقة تناوله للدجاج تغيرت.

فالعميل الأصغر سنًا يريد غالبًا:

  • منتجًا سهل الأكل أثناء الحركة.
  • نكهات قابلة للتخصيص.
  • خيارات فردية بدلًا من الوجبات العائلية فقط.
  • مشروبات يمكن شراؤها بصورة مستقلة.
  • مكانًا يمنحه تجربة تتجاوز استلام الطعام والمغادرة.

وتشير تصريحات مسؤولي الشركة إلى أن الاستثمار في الصلصات والمشروبات وشرائح الدجاج يستهدف رفع تكرار الزيارة ومتوسط قيمة الطلب؛ أي دفع العميل إلى الحضور مرات أكثر وإنفاق مبلغ أكبر نسبيًا في كل مرة.

من الدجاج بوصفه منتجًا إلى النكهة بوصفها تجربة

كانت هوية KFC التاريخية قائمة على وصفة الدجاج المتبّل بمزيجها الشهير من الأعشاب والتوابل.
أما الاستراتيجية الجديدة فتجعل المنتج الأساسي قاعدة يمكن بناء عشرات التجارب فوقها.

تتضمن المنصة الجديدة أكثر من 20 صلصة يمكن للأسواق الاختيار منها وتكييفها مع الأذواق المحلية، إلى جانب منتجات تقدم وهي مغطاة بالصلصة، وليس بوضع الصلصة في عبوة جانبية فقط. ومن النكهات التي عرضتها الشركة صلصة الرانش بالتشيميتشوري وصلصة العسل الحار بالهابانيرو.

وهنا يجب توضيح الرقم المتداول عن الانتقال «من 11 صلصة إلى أكثر من 20».

فالصلصات الإحدى عشرة ارتبطت أساسًا بمفهوم Saucy by KFC التجريبي، الذي استلهم الرقم من وصفة KFC الشهيرة المكونة من 11 نوعًا من الأعشاب والتوابل.
أما الخطة العالمية الأوسع، فطورت منصة قابلة للتوسع تضم أكثر من 20 صلصة، وتورد بعض المصادر المتخصصة أن الخيارات المتاحة للأسواق تقترب من 25 صلصة.

ما المنطق الاقتصادي وراء الصلصات؟

الصلصة ليست مجرد إضافة صغيرة.
إنها تسمح للشركة بتحويل عدد محدود من منتجات الدجاج إلى عدد كبير من التركيبات والنكهات، من دون الحاجة إلى ابتكار منتج أساسي جديد في كل مرة.

فقطعة الدجاج نفسها يمكن تقديمها بصور متعددة، ما يحقق ثلاثة أهداف:

  1. منح العميل شعورًا بالتخصيص والاختيار.
  2. تسريع وتيرة الابتكار في القائمة.
  3. تحويل العروض المؤقتة إلى منصة مستمرة قابلة للتحديث.

وبذلك لا تبيع الشركة قطعة دجاج فقط، بل تبيع للعميل فرصة تجربة نكهة جديدة في كل زيارة.

التوسع في الدجاج منزوع العظم

لا يعني التركيز الجديد أن KFC ستتوقف عن بيع الدجاج التقليدي بالعظم.
فالمنتج الأصلي يظل جزءًا رئيسيًا من هويتها، لكن العلامة تريد زيادة حضور شرائح الدجاج والقطع الصغيرة والسندويشات والمنتجات سهلة الغمس في الصلصة.

ويرتبط هذا التوجه بثلاثة تغيرات في سلوك المستهلك.

أولها أن القطع منزوعة العظم أسهل في الأكل داخل السيارة أو أثناء الحركة.
وثانيها أنها تناسب الوجبات الفردية والوجبات الخفيفة أكثر من الدلاء العائلية الكبيرة.
أما ثالثها، فهو أنها توفر قاعدة مناسبة للتخصيص بالصلصات المختلفة.

وبهذا تحاول KFC الانتقال من مناسبة استهلاكية محدودة نسبيًا، مثل اجتماع الأسرة حول وجبة كبيرة، إلى مناسبات أكثر على مدار اليوم:
وجبة فردية، أو وجبة خفيفة، أو طلب سريع بين موعدَين.

لكن هذا التوسع يحمل تحديًا تشغيليًا. فكلما زادت الخيارات والصلصات وطرق التقديم، ازدادت الحاجة إلى ضبط المخزون وسرعة الخدمة وتدريب العاملين.
ولهذا لا يُقاس نجاح إعادة التموضع بجاذبية الإعلان وحدها، بل بقدرة المطاعم على تقديم التجربة الجديدة بصورة متسقة ومربحة.

Kwench والدخول إلى سوق المشروبات

أطلقت الشركة منصة مشروبات متخصصة باسم KWENCH by KFC، وتشمل مشروبات البوبا المنعشة، والليمونادة الفوارة، والقهوة المثلجة، ومشروبات الحليب المخفوق المعروفة باسم Krunch Shakes.
وتؤكد صفحة KFC الرسمية في بريطانيا طرح هذه الفئات ضمن قائمة مستقلة للمشروبات.

ولا تمثل هذه الخطوة مجرد إضافة مشروبات جديدة إلى الوجبات، بل محاولة للدخول في مناسبات استهلاكية جديدة.

فالعميل قد يزور مطعمًا للحصول على مشروب فقط، أو يضيف مشروبًا متخصصًا إلى وجبته، أو يزور الفرع في فترة لم يكن يفكر سابقًا في تناول الدجاج خلالها.

وأظهرت الاختبارات الأولية إشارات شجعت الشركة على التوسع؛ فقد زادت مبيعات Kwench بأكثر من الضعف بين بداية التجربة وقرار توسيعها، وقال أكثر من 90% من المشاركين إنهم أحبوا المشروبات، بينما ذكر نحو نصفهم أنهم قد يزورون المطعم خصيصًا للحصول عليها.
وأعلنت الشركة مسارًا لتوسيع المفهوم إلى نحو ثلاثة آلاف موقع.

اقتصاديًا، تساعد المشروبات المتخصصة على:

  • رفع متوسط قيمة الطلب.
  • جذب زيارات لا ترتبط بوجبات الطعام الرئيسية.
  • توسيع حضور العلامة في فترات مختلفة من اليوم.
  • بناء فئة منتجات يسهل تجديدها بنكهات موسمية.
  • زيادة فرص التعاون مع المشاهير والعلامات الأخرى.

لكن نجاح هذه الخطوة يتطلب استثمارات إضافية في المعدات ومساحات التحضير وسلاسل الإمداد والتدريب، وهو ما أكدته الشركة عند الحديث عن تخصيص مناطق للمشروبات وإضافة آلات ومكونات جديدة.

من مطعم سريع إلى «مطعم تجربة»

تصف KFC طموحها الجديد بالانتقال من مفهوم QSR (Quick Service Restaurant)، أي مطعم الخدمة السريعة، إلى QXR (Quality Experience Restaurant)، أي مطعم التجربة عالية الجودة.

لا يعني ذلك التحول إلى مطعم فاخر، بل إعادة التفكير في الفرع باعتباره جزءًا من المنتج، وليس مجرد نقطة لتسليم الطلب.

وتشمل التصورات الجديدة تغيير الإضاءة والموسيقى والأجواء بحسب وقت اليوم، واستخدام شاشات وعناصر بصرية متحركة، وجعل الموظف نقطة تواصل مع العميل بدلًا من أن يقتصر دوره على إتمام المعاملة.
كما تخطط الشركة لافتتاح نماذج جديدة، من بينها مطعم مفتوح التصميم في تكساس ومطعم تجريبي من طابقين في دبي.

هذه النقطة مهمة في عصر تطبيقات التوصيل.
فعندما يستطيع المستهلك الحصول على الطعام من منزله، يحتاج المطعم إلى سبب إضافي يدفعه إلى زيارة الفرع.

ومع ذلك، لا توجد أدلة في المصادر المعلنة على أن تطوير تجربة المطعم جاء بسبب «مشكلة محددة» لدى KFC في التوصيل أو التطبيقات.
الأدق أن الشركة تحاول حماية قيمة الفرع المادي وتوسيعه، بالتوازي مع نمو المبيعات الرقمية، وليس استبدال قناة بأخرى.
فقد ارتفعت مبيعات KFC الرقمية بأكثر من 20% في 2025.

كيف اختبرت KFC الفكرة قبل توسيعها؟

من أبرز ملامح الاستراتيجية أن الشركة لم تبدأ بتغيير آلاف المطاعم دفعة واحدة، بل استخدمت علامات ومفاهيم تجريبية.

أحد هذه المفاهيم هو Saucy by KFC، الذي يركز على شرائح الدجاج والصلصات والمشروبات.
ووفق بيانات نشرتها مجلة QSR المتخصصة، كان ثلث عملاء المفهوم دون سن الثلاثين، كما تجاوزت مبيعاته ضعف متوسط مبيعات مطاعم KFC في السوق الأميركية، ما جعله من بين أفضل المواقع أداءً في الشبكة.

هذه التجربة تقدم تفسيرًا عمليًا لحديث الشركة عن الشباب.
فالأمر لا يقوم فقط على افتراض أن الجيل الجديد يحب الألوان والصلصات، بل على نتائج اختبار أظهرت أن المفهوم جذب نسبة معتبرة من العملاء الأصغر سنًا وحقق مبيعات قوية.

لكن نتائج الفروع التجريبية لا تضمن بالضرورة النجاح في كل دولة.
فالفروع الجديدة قد تستفيد من فضول المستهلك وحداثة التجربة، بينما يحتاج التوسع العالمي إلى مراعاة اختلاف الأسعار والأذواق والدخل والعادات الغذائية بين الأسواق.

هل تخلت KFC عن هويتها؟

على العكس، تحاول الشركة تطبيق قاعدة مهمة في إعادة التموضع الناجح:
تغيير ما يمكن تغييره مع حماية الأصول التي لا يستطيع المنافس تقليدها.

لذلك تحافظ KFC على الكولونيل ساندرز، والدلو الشهير، ووصفة الأعشاب والتوابل، وفكرة المذاق التي ارتبطت بها تاريخيًا، لكنها تعيد استخدامها داخل تجربة أكثر تنوعًا وشبابية.

فالهدف ليس الانتقال من الدجاج إلى نشاط مختلف، بل الانتقال:

  • من منتج واحد إلى منصة نكهات.
  • من الوجبة العائلية إلى مناسبات فردية متعددة.
  • من المشروب المرافق إلى علامة مشروبات مستقلة.
  • من نقطة بيع سريعة إلى مساحة تجربة.
  • من عروض مؤقتة متفرقة إلى ابتكار مستمر قابل للتوسع.

ماذا نتعلم من تجربة Dunkin’؟

في يناير 2019 حذفت Dunkin’ Donuts كلمة Donuts من اسمها الرسمي، وأصبحت تعرف باسم Dunkin’.

لكن الشركة لم توقف بيع الدونات، ولم تتخل عن ألوانها أو خطها المعروف. كان الهدف هو تقليل ارتباط العلامة بمنتج واحد، وإعادة تقديمها باعتبارها علامة تقودها المشروبات وتخدم المستهلك أثناء الحركة.
وتزامن ذلك مع تطوير تصميمات الفروع، وتبسيط القائمة، وزيادة التركيز على القهوة الباردة والطلب عبر الهاتف.

الدرس هنا أن إعادة التموضع لا تقتضي حذف المنتج التاريخي. فقد يظل المنتج جزءًا من النشاط، بينما تتسع دلالة الاسم والعلامة لتشمل مجالات نمو جديدة.

وهذا قريب مما تفعله KFC: الدجاج باقٍ، لكن العلامة تريد ألا تكون محصورة في صورة دلو الدجاج التقليدي وحده.

ماذا حدث في تجربة McDonald’s عام 2008؟

من الأدق عدم وصف 2008 بأنه العام الذي بدأت فيه McDonald’s إعادة تموضعها من الصفر. فقد بدأت استراتيجية Plan to Win عام 2003، وركزت على تحسين خمسة عناصر في تجربة العميل: الأشخاص، والمنتج، والمكان، والسعر، والترويج.

لكن عام 2008 مثّل مرحلة بارزة في ظهور نتائج الاستراتيجية واتساعها.

ركزت الشركة على تنوع القائمة، والمشروبات، والقيمة السعرية، وتوسيع فترات تناول الطعام، وتجديد المطاعم. وفي ذلك العام أعادت تصميم أو تحديث 1,450 موقعًا، ووسعت القهوة المتخصصة، وسجلت نموًا قدره 6.9% في المبيعات المماثلة عالميًا، مع ارتفاع عدد الزيارات بنسبة 3.1%.

كما عملت في بعض الأسواق على تحسين الثقة والشفافية، وتطوير خيارات القائمة، وتقديم الإنترنت اللاسلكي وتحديث صورة المطاعم.

الدرس من McDonald’s هو أن إعادة التموضع الفعالة لا تأتي من الإعلان وحده. لقد جمعت بين تعديل المنتجات والأسعار والفروع والخدمة والاتصال مع المستهلك.

ما المخاطر التي قد تواجه استراتيجية KFC؟

رغم جاذبية الاتجاه الجديد، توجد أربعة مخاطر رئيسية.

1. تعقيد العمليات

توسيع الصلصات والمشروبات وطرق التقديم قد يبطئ الخدمة ويرفع تكلفة المعدات والتدريب وإدارة المخزون.

2. إضعاف المنتج الأساسي

إذا بالغت الشركة في التركيز على الصلصات والمشروبات، فقد يصبح مذاق الدجاج الأساسي أقل حضورًا في ذهن العميل.

3. اختلاف الأسواق

ما ينجح مع المستهلك البريطاني أو الأميركي لا ينجح بالضرورة بالطريقة نفسها في السعودية أو الهند أو الصين. لذلك تحتاج المنصة العالمية إلى تكييف محلي حقيقي.

4. تحويل التجديد إلى موضة مؤقتة

قد تجذب الألوان والمشروبات الجديدة الانتباه في البداية، لكن الاستمرارية تحتاج إلى جودة ثابتة وسعر مقبول وتجربة تشغيلية موثوقة.

كما أن الإطلاق يتم على مراحل وفي أسواق مختلفة؛ فلا تعني الخطة العالمية أن جميع المنتجات والتصميمات ستصل إلى كل فروع KFC أو إلى السوق السعودية في التوقيت نفسه.

كيف يمكن قياس نجاح إعادة التموضع؟

لا يكفي قياس عدد المشاهدات أو الحديث عن الحملة على منصات التواصل. النجاح الحقيقي يظهر في مؤشرات اقتصادية وتشغيلية، أبرزها:

  • زيادة عدد زيارات العميل خلال الشهر.
  • نمو متوسط قيمة الطلب.
  • ارتفاع مبيعات المشروبات والمنتجات الجديدة.
  • جذب نسبة أكبر من العملاء الشباب.
  • زيادة المبيعات داخل الفروع دون إضعاف التوصيل.
  • تحسن سرعة الخدمة رغم اتساع القائمة.
  • تحقيق عائد مناسب على استثمارات تحديث المطاعم.
  • استمرار نمو المبيعات بعد انتهاء أثر الفضول الأولي.

وهنا عزيزي القارئ يمكنني تقديم هذه الخلاصة:

إعادة تموضع KFC ليست مجرد تغيير في الشعار أو إضافة عدة صلصات. إنها محاولة لتوسيع المعنى الاقتصادي للعلامة.

فبدل الاعتماد على الدجاج التقليدي وحده، تريد الشركة بناء منظومة تجمع بين المنتجات منزوعة العظم، والنكهات القابلة للتخصيص، والمشروبات المتخصصة، وتجربة الفرع.

ويمكن النظر إلى الاستراتيجية باعتبارها محاولة للإجابة عن سؤال تواجهه معظم العلامات القديمة:

كيف نحافظ على الأصول التي صنعت شهرتنا، من دون أن نصبح أسرى للصورة التي صنعتها تلك الأصول؟

نجاح KFC سيتوقف على قدرتها على تحقيق توازن صعب: أن تبدو جديدة بما يكفي لجذب جيل أصغر، ومألوفة بما يكفي حتى لا تفقد العملاء الذين يعرفونها منذ عقود.